Fonte: CNTE/CUT
O sindicato pode empregar grande parte de seus recursos e gastar parte considerável do trabalho de seus dirigentes e assessores na preparação e condução da negociação coletiva. O conjunto de atividades que o sindicato desenvolve nesse processo faz parte da chamada “campanha salarial”. A negociação coletiva corresponde apenas a uma das etapas da campanha, que, por sua vez, é uma parte da ação sindical que se desenvolve permanentemente junto à categoria.
Etapas do planejamento de campanha
Como visto no item anterior, a “campanha para a negociação coletiva” no setor público tem um caráter permanente, pois sua efetividade depende de um processo que está diretamente atrelado ao ciclo orçamentário e à conjuntura política que vive a administração, em especial, sua relação com o legislativo.
É essa característica de continuidade e processo que nunca se extingue dentro do ano civil que impõe ao movimento sindical do setor público um planejamento de longo prazo estruturado e monitorado continuamente.
A seguir, é indicado um conjunto de fases importantes para a construção desse processo.
1. AVALIAÇÃO DA CAMPANHA ANTERIOR
Na fase de planejamento da campanha, uma série de medidas deve ser adotada. A diretoria do sindicato pode tomar como ponto de partida a avaliação da campanha anterior, destacando os saldos obtidos do ponto de vista das reivindicações, do processo de organização dos trabalhadores e da elevação do seu nível de consciência, da repercussão de seu trabalho junto ao Legislativo e à opinião pública. Essa avaliação deve considerar os objetivos previamente definidos para a campanha anterior.
2. DEFINIÇÃO DOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
É preciso definir com clareza os objetivos da campanha. Parte da diretoria do sindicato pode achar que o fundamental são os itens econômicos. Outros diretores podem querer estabelecer como principal objetivo a implantação de um plano de carreira. Parte da diretoria pode achar que mais importante ainda é o estabelecimento de um calendário confiável para o pagamento dos salários mensais e do 13º salário.
Divergências tão acentuadas sobre os objetivos da campanha levarão, necessariamente, a problemas na tomada de decisões durante o seu desenrolar: o que fazer, até onde forçar, quando parar e, ao final, como avaliar se a campanha foi vitoriosa ou não. Por tudo isso, tais divergências devem ser resolvidas com amplo debate no interior da diretoria e com segmentos mais amplos da própria categoria. O debate deve considerar o projeto sindical que está sendo construído e que tem orientado toda a ação do sindicato nos últimos anos.
3. RECURSOS DISPONÍVEIS E NECESSÁRIOS
Definidos os objetivos, é preciso saber com que recursos (materiais, financeiros, humanos e de informação) o sindicato poderá contar para desenvolver a campanha. Qual a verba prevista no orçamento, com quantos militantes é possível contar para mobilizar a categoria, que instrumentos de divulgação podem ser acionados, qual o trabalho a ser realizado pelas assessorias, entre outros.
4. AVALIAÇÃO DA CORRELAÇÃO DE FORÇAS
Neste momento, destaca-se a importância de se dar conta da correlação de forças existente entre os servidores e o governo e o Legislativo. Onde se localizam os pontos fortes e os pontos fracos do lado dos servidores?
Onde foi acumulada maior experiência de luta, que setores estão mais organizados, quais são mais vulneráveis? O mesmo procedimento deve ser feito ao se analisar a situação dos demais atores do processo de negociação.
A análise dos pontos fortes e pontos fracos de uma parte deve ser feita em relação aos pontos fortes e pontos fracos das outras partes. Isto quer dizer que a força acumulada pelos servidores, num determinado momento, é sempre relativa frente à força também acumulada, neste período, pelo governo e pelo Legislativo.
Uma conjuntura de crescimento econômico, em que as receitas tributárias vêm apresentando uma evolução positiva, pode aumentar o poder de barganha do sindicato. Situação inversa geralmente ocorre em momentos de crise econômica, de recessão e desemprego.
Além de questões gerais, como o desempenho do conjunto da economia, o sindicato deve considerar questões específicas, como o desempenho das contas públicas, o grau de adequação do ente público às regras impostas pela legislação (Constituição Federal, Lei de Responsabilidade Fiscal) e a conjuntura política que vive a Administração. Além disso, não se pode esquecer a sociedade como um elemento importante na estratégia negocial.
5. DEFINIÇÃO DA ESTRATÉGIA E DAS TÁTICAS
O conjunto de informações levantadas pode levar a direção do sindicato a concluir que os servidores encontram-se numa situação de relativa fragilidade. Do lado do ente público, existem sérias restrições de recursos e alto comprometimento das receitas com pagamento de pessoal ativo e inativo. O que fazer diante desse quadro? É possível revertê-lo?
É esse o desafio enfrentado quando se planeja a campanha. O planejamento deve prever um conjunto de medidas que dêem conta de:
- neutralizar os pontos fracos do sindicato (por exemplo, onde os servidores estão mais desorganizados, onde é maior a pressão das chefias, os efeitos desmobilizadores da propaganda do governo contra as reivindicações dos servidores);
- explorar, no sentido de consolidar e potencializar, os pontos fortes identificados do lado dos servidores.
Trabalho semelhante deve ser feito em relação ao campo do governo: depois do mapeamento de sua força relativa, como explorar suas debilidades e neutralizar sua força?
E a relação com o Legislativo, como está? Os parlamentares estão bem informados sobre a campanha e sensibilizados para as propostas dos servidores? E a opinião pública, os usuários dos serviços públicos, que avaliação fazem da mobilização dos servidores?
A estratégia de ação do sindicato é o caminho escolhido para reverter a seu favor uma correlação de forças desfavorável (situação mais comum) ou consolidar sua posição num quadro onde sua força relativa é superior (situação excepcional, localizada em certas conjunturas).
Esse caminho se concretiza num conjunto de medidas também previstas no planejamento: intensificar o trabalho em determinados setores do funcionalismo, incentivar paralisações de curta duração, promover cursos de formação para militantes, desenvolver campanhas direcionadas aos usuários, desencadear um trabalho de “corpo-a-corpo” com os parlamentares. Essas medidas que colocam em andamento (e ao mesmo tempo testam) a estratégia de ação do sindicato são chamadas de táticas.
Essa estratégia, dado o caráter dinâmico que se estabelece numa negociação onde o outro ator também “joga”, deverá ficar sob constante avaliação e monitoramento, durante todo o processo. Essa avaliação poderá levar à necessidade de mudanças parciais nas táticas ou na estratégia e, no limite, até mesmo à necessidade de escolha de uma nova estratégia.
6. INTERVENÇÃO NA ELABORAÇÃO DA LDO E DO ORÇAMENTO ANUAL
Tendo em conta que o planejamento em elaboração refere-se a uma campanha que começa no ano anterior ao das rodadas de negociação propriamente ditas, ele deve contemplar ações em relação à elaboração da Lei de Diretrizes Orçamentárias e do orçamento anual para o ano seguinte. Estes dois momentos vão, em grande medida, definir o espaço para a negociação propriamente dita do ano seguinte. Por isso, é fundamental que o sindicato acompanhe todo o processo de sua elaboração, tenha propostas, busque influenciar o Executivo e o Legislativo nas suas diversas instâncias: secretarias, comissões, parlamentares individualmente, bancadas de partidos, lideranças partidárias, entre outras.
É importante considerar que estas etapas do planejamento da campanha do ano seguinte estarão ocorrendo concomitantemente às negociações propriamente ditas do acordo planejado no ano anterior: escolha e treinamento da comissão de negociação, reuniões com os outros atores envolvidos, participação nas mesas de negociação com o governo, reuniões no Legislativo, campanhas de rua e na mídia, entre outras. Todos esses movimentos devem ser situados no contexto do planejamento estratégico geral elaborado para a ação sindical como um todo e a ele subordinados.